IFRS 18 : comment préparer une transition maîtrisée avant 2027

Pourquoi la préparation ne peut plus attendre

IFRS 18 remplace IAS 1 pour la présentation et les informations à fournir dans les états financiers. La norme s'appliquera aux exercices ouverts à compter du 1er janvier 2027, avec possibilité d'application anticipée. Pour un groupe clôturant au 31 décembre, l'exercice 2026 constitue déjà la période comparative à préparer avec attention.

Le délai peut sembler confortable si l'on réduit le projet à une mise en forme. Il devient beaucoup plus court dès que l'on tient compte des travaux nécessaires : qualifier les produits et charges, revoir les règles de regroupement, identifier les indicateurs utilisés dans la communication publique, adapter les liasses de consolidation et documenter les contrôles. Ces décisions mobilisent la direction financière, mais aussi le contrôle de gestion, les systèmes d'information, la communication financière et la gouvernance.

Trois évolutions structurantes

L'objectif de la norme est d'améliorer la comparabilité et la lisibilité de la performance. Trois changements doivent être traduits dans l'organisation bien avant la première publication.

• De nouveaux sous-totaux définis dans le compte de résultat, notamment le résultat opérationnel et le résultat avant financement et impôts sur le résultat.
• Des informations spécifiques sur les mesures de performance définies par la direction lorsqu'elles sont utilisées dans les communications publiques.
• Des principes renforcés d'agrégation et de désagrégation pour éviter que des postes trop regroupés ou insuffisamment expliqués ne masquent une information significative.

Le vrai chantier se situe derrière les états financiers

La qualité de la présentation dépend d'abord de la qualité de la donnée. Une ligne nouvelle dans le compte de résultat peut nécessiter une granularité qui n'existe pas dans le plan de comptes, les interfaces ou les outils de consolidation. Si l'information n'est disponible qu'à travers des retraitements manuels, le risque d'erreur, de retard et de rupture de piste d'audit augmente.

Le diagnostic doit donc partir des sources : comptes locaux, référentiels de groupe, tables de correspondance, axes analytiques, écritures de consolidation et indicateurs publiés. Il faut ensuite vérifier que les règles retenues sont cohérentes entre filiales, documentées et contrôlables. Dans un groupe régional, ce travail doit intégrer les contraintes des différentes entités sans perdre l'unité du reporting consolidé.

Une feuille de route en six étapes

Une transition solide peut être organisée autour de six chantiers coordonnés. Leur ordre évite d'engager des développements informatiques avant d'avoir stabilisé les choix comptables et les besoins de restitution.

• Réaliser un diagnostic d'écarts entre les états actuels, les pratiques de communication financière et les exigences d'IFRS 18.
• Définir la gouvernance du projet, les arbitrages attendus et les responsables de chaque donnée.
• Cartographier les comptes et les flux vers les nouvelles catégories et les nouveaux sous-totaux.
• Inventorier les mesures de performance définies par la direction et sécuriser leur méthode de calcul, leur rapprochement et leur validation.
• Adapter les liasses, les systèmes, les contrôles et la documentation de clôture, puis produire des comparatifs à blanc.
• Former les équipes et préparer un discours cohérent pour les organes de gouvernance, les investisseurs, les prêteurs et les autres utilisateurs des comptes.

Une décision de gouvernance, pas seulement un projet comptable

Les choix de présentation influencent la manière dont la performance sera comprise. Le comité de direction et les organes de gouvernance doivent donc valider les principes, suivre les zones de jugement et s'assurer que les indicateurs internes racontent la même réalité que les états financiers et la communication externe.

La meilleure préparation consiste à réaliser au moins une clôture à blanc suffisamment tôt pour mesurer les écarts, corriger les données et tester la capacité des équipes à expliquer les évolutions. Une transition bien conduite réduit le risque de publication ; elle offre aussi l'occasion de simplifier le reporting et de renforcer le dialogue entre comptabilité, pilotage et stratégie.